Drucker
bilinçli, sistemli yenilikçiliğin ve inovasyonun fırsat analiziyle başladığını
söylemiş ve fırsat olatak yedi kaynak sıralamıştır. Bunları da, Şirket ya da
sektör bünyesindeki kaynaklar ve işletmenin ya da sektörün dışındaki
değişiklikler olmak üzere iki ayrı başlık altında toplamıştır. Bunlardan dördü
işletme veya sektörün içindedir. Bunlar esas itibariyle salt “semptom” halinde
olsalar da, gerçeklemiş bulunan ya da ufak bir çabayla meydana gelebilecek
değişikliklerin güvenilir göstergeleridir.
Yenilikçilik Kaynakları
İşletme ya da
Sektör Bünyesindeki Kaynaklar
|
İşletme ya da
Sektörün Dışındaki Değişiklikler
|
1-Beklenmedik
Başarı ve Başarısızlıklar
|
1-Nüfus
Bileşimindeki Değişmeler
|
2-Bağdaşmazlıklar
|
2-Anlam
ve Algılama Değişiklikleri
|
3-Süreç
Gerekleri
|
3-Yeni
Bilgi
|
4-Sektör
ve Pazarın Yapısındaki Değişiklikler
|
İşletme ya da
Sektör Bünyesindeki Kaynaklar
1-Beklenmedik
Başarı ve Başarısızlıklar:
Drucker
başarılı bir inovasyon için en iyi kaynak potansiyelinin beklenmedik başarı ve başarısızlıklar olduğunu ileri sürer. Bu
kaynaktan yararlanabilmek için analiz yapmak gerekir, çünkü beklenmedik bir
başarı sadece bir emaredir. Belli bir ürün hattının, yöneticilerin
beklentilerini aşarak diğer bütün ürün hatlarını hayli geride bıraktığını
varsayalım. Bunun nedeni ne olabilir? Bir rakibiniz belli bir Pazar diliminde
beklenmedik bir başarı yakalamıştır. Yönetim mutlaka bunun nedenini ortaya
çıkarmalı, kendileri de aynı yolu izlerse ne elde edeceklerini sorgulamalıdır.
“Başarısızlık
en önemli ürününüzdür.” -R.W. Johnson&Jhonson Eski CEO’su-
Bir
örnek verecek olursak; Ford Motor şirketi 1957 yılında EDSEL adlı yeni bir
otomobil modeli geliştirmişti. Bu otomobilin tasarımı, görünüm ve şekil
yönünden, müşterilerin tercihleri üzerine yapılan geniş çaplı bir araştırmaya
dayanıyordu, ama buna rağmen Edsel piyasaya çıkar çıkmaz tam bir başarısızlıkla
karşılaştı. Bu otomobil endüstrisinin tarihindeki en büyük başarısızlık
örneğiydi. Ford yönetimi “mantıksız müşterileri” suçlamak yerine, otomotiv
endüstrisinin müşterilerin davranışları hakkında genel varsayımlarıyla
bağdaşmayan bir şeylerin gelişmekte olduğunu hükmetti. Pazarda yeni bir
araştırma yapıp, pazarda yeni bir “yaşam tarzı dilimi” nin varlığını
keşfedince, bir tasarım ve imalat harikası olan THUNDERBIRD modelini üreterek
bu değişime çabuk bir karşılık verdi. Bu model ABD otomotiv tarihine en büyük
başarılardan biri olarak geçti.
“Başarılarınızdan
ders alabilirsiniz, ama üzerinde çalışmanız gerekir, başarısızlıklardan ders
almak çok daha kolaydır.“ -Lewis Lehr,
3M Şirketi Eski CEO’su-
Sizde
de daha derin sorgulanması gereken böylesi başarı ve başarısızlık var mı?
2-Bağdaşmazlıklar:
Drucker,
başdaşmazlığı, olanla olması “gereken” arasında, olanla herkesin olduğunu
varsaydığı şey arasındaki uyumsuzluk, aykırılık olarak tarif etmektedir. İster
başarılı ister başarısız her beklenmedik olaydaki gibi, bağdaşmazlık da, ya
daha önce meydana gelmiş ya da her an gerçekleştirilebilecek bir değişikliğin
emaresidir.
Drucker’a
göre Bağdaşmazlıklar şu şekilde belirtilmiştir;
a) Bir Sektörün
Ekonomik Gerçeklikleri Arasındaki Bağdaşmazlık
Drucker, bir ürün
veya hizmete olan talep sürekli artıyorsa, ekonomik performansının da sürekli
iyileşmesi gerektiğine işaret eder. Talebin sürekli arttığı bir iş dalında bu
dalgayı arkaya alıp kârlılığı kolayca yakalamak mümkündür. Böyle bir sektörde
kârlılığa ulaşamamak, ekonomik gerçeklikler arasında bir bağdaşmazlık
ifadesidir.
Bu tür
bağdaşmazlıklar imalat ya da hizmet sektörünün tamamını kapsayabilir ve yeni,
son derece odaklı küçük bir işletme için, yeni süreçler ya da yeni bir hizmete
yönelik büyük bir inovasyon fırsatı doğurur. Ayrıca bu bağdaşmazlıktan
yararlanan yenilikçi, diğerleri karşılarına yeni ve tehlikeli bir rakip
çıktığını fark edene kadar uzunca bir süre fazla bir rekabetle
karşılaşmayabilir. ABD’deki büyük entegre çelik fabrikalarının yönetimleri
sektördeki gelişmeyi algılayana kadar “mini” çelikhanelerin ortaya çıkması
bağdaşmazlıktan başarıyla yararlanmanın bir örneğidir.
Çeşitli sektörlerde
ne gibi yararlanılabilecek bağdaşmazlıklar gözlemliyorsunuz?
b) Bir Sektörün Gerçekliği
ile Ona İlişkin Varsayımlar Arasındaki Bağdaşmazlık
Bu tür
bağdaşmazlıklar, bir yönetimin sektöründeki gerçek durumu yanlış kavradığı, bu
yüzden de yanlış varsayımlardan hareketle hatalı girişimlerde bulunduğunda
ortaya çıkar. Drucker’e göre bu durumdaki yönetimler, sonuç alınamayacak
alanlara yoğunlaşarak, gerçek durumu algılayıp yararlanmasını bilen
yenilikçilere fırsat yaratırlar.
c) Bir Sektörün Çabaları
ile Müşterilerin Değer ve Beklentileri Arasındaki Bağdaşmazlık
Bu bağdaşmazlık belki de en yaygın
görülenidir. Üreticiler ve tedarikçiler müşterinin gerçekte neyi satın aldığını
yanlış değerlendirebilirler. Kendileri için “değer” ifade eden şeyin,
çoğunlukla asıl beklenti ve değerleri farklı olan müşterileri için de “değer”
ifade ettiğini varsayabilirler. Müşterinin satın aldığını düşündüğü şey,
üretici ya da tedarikçinin sunduğuyla pek ender örtüşür. Üretici ve
tedarikçiler müşteri davranışlarının “akılcı” olmadığından yakınsalar da, son
derece özgün ve odaklı bir inovasyon için potansiyel fırsatlar her zaman
mevcuttur.
d) Bir Sürecin Ritmi
ya da Mantığının İçerdiği Bağdaşmazlık
Bu bağdaşmazlık
belli bir süreçteki bir eksiklikle, söz gelimi tüketicinin bir ürünü nasıl
kullanabileceğiyle ilgili bir eksikle ilişkilidir. Buradaki eksikliği tamamlayan
bir buluş bu bağdaşmazlığa örnek gösterilebilir.
3-Süreç Gerekleri:
Süreç
gerekleri alanındaki buluşlar mevcut bir süreçteki zayıf ya da eksik bir
halkaya gözünü diker. Sürecin tamamlanması için belirgin bir ihtiyacın
bulunduğu yerde inovasyon fırsatları var demektir. Bir şeyi kullanıcıların
coşkuyla karşılayacağı “daha iyi bir şekilde” yapma olanağının varlığını fark
etmek gerekir. Drucker bu alanda inovasyonu, yapılacak işten yola çıkarak, var
olan bir süreci mükemmelleştirmek olarak tarif etmektedir.
Süreç
Gereklerine Dayalı İnovasyon Kriterleri şu şekilde sıralanır.
1.Kendi başına işleyen bir süreç
2.Zayıf ya da eksik bir halka
3.Net bir hedef tanımı
4.Çözüm öğelerinin açık seçik
tanımlanması
5.”Bu işin daha iyi bir yolu olmalı” algısının
yaygınlık kazanmış olması
Bu
inovasyon kaynağının en klasik örneklerinden biri, fazla tanınmayan buluşçu
Elijah McCoy’dur. 1870’de mühendislik diplomasını eline alan Elijah’ın o
tarihlerde bir siyah olarak bulabildiği yegâne iş, Michigan Merkez Demiryolları’nda
yağlama işçiliği olmuştu. O günlerde trenleri sık sık durdurup elle yağlamak
gerekiyordu. McCoy bu işin daha düzgün bir yolu olması gerektiğini düşünerek
yağı hareketli parçalara doğrudan akıtan bir yağdanlık tasarımı geliştirdi. Bu
buluşu ortalığı sarstı, kısa bir süre McCoy yağdanlığı bulunmayan herhangi bir
ağır makine eksik kabul edilir oldu. Ve insanlar, bugün hâla sorulduğu gibi,
“Bu makinenin yağlama sistemi hakiki McCoy mu?” diye sormaya başladı.
4-Sektör ve Pazarın
Yapısındaki Değişiklikler:
Sektör
ve Pazar yapısı değişiklikleri çoğunlukla müşteri tercihleri, beğeni ve
değerlerindeki değişimlerinden kaynaklanır. Aynı zamanda belli bir sektörün
hızlı büyümesi de sektör yapısındaki değişmelere işaret eden sağlam bir
göstergedir. 1970’lerde Japonların ABD oto pazarına küçük ve yakıt tasarruflu
arabalarla girmesi, benzin fiyatlarındaki ciddi yükselmenin etkisiyle tüketici
tercihlerinde meydana gelen değişimden yararlanmaları sayesinde mümkün
olabilmiştir.
İşletme ya da
Sektör Dışındaki Değişiklikler
Drucker
inovasyon fırsatlarının ikinci kaynak kümesini işletme veya sektör dışındaki
değişikliklere bağlamaktadır.
1-Demografik (Nüfus Bileşimindeki) Değişiklikler:
Drucker
nüfus yapısındaki değişiklikleri (yaş, eğitim, harcamaya ayrılabilecek gelir
miktarı, coğrafi bileşim değişimi vb.) geleceğe ilişkin en güvenilir öngörü
olarak görüyor ve inovasyon fırsatları açtığına inanıyordu. Çin’de iş
yapanların; yaşlanan nüfusun, tek çocuklu aile yapısının ya da harcanabilir
gelir miktarındaki artışın Çin’de inovasyon için yarattığı fırsatları
keşfedecekleri kesindir.
2-Anlam ve
Algılamadaki Değişiklikler:
Beklenmedik
başarı ve başarısızlıkları el alırken, bunların çoğu zaman algı ve
anlamlandırmadaki bir değişimin göstergesi olduğunu görmüştük. Ford’un
Thunderbird başarısı ile Edsel başarısızlığı algı değişikliğine bağlanmıştı. O
güne kadar hep gelir grubu dilimlerine göre ayrılmış olan otomobil pazarı,
müşterilerin gözünde yaşam tarzlarına göre dilimlere ayrılmıştı. Bu
kategorideki inovasyon fırsatlarını yakalayabilmek için zaman ve yargı yeteneği
gerekir; gözlenen algı değişiklikleri gerçek mi? Yoksa yalnıza kısa ömürlü bir
moda mı?
3-Yeni (Bilimsel ve
Bilim Dışı) Bilgi:
Yeni
bilgi de inovasyon fırsatları kaynağı olabilir, ancak Drucker’a göre bu kaynak,
bütün inovasyon kaynakları arasında yaşama geçirilme süresi en uzun olanıdır.
Yeni bilginin çıkmasıyla teknolojiye uyarlanması arasında uzun bir zaman
aralığı bulunur; ayrıca yeni teknolojinin pazara çıkacak ürüne dönüşmesi de
ilave bir süre alır. Bilgiye dayalı buluşların bir diğer özelliği de, hemen
hiçbir zaman tek etmene değil, birçok farklı bilgi türünün iç içe geçmesine bağlı
olmasıdır. Bilgi aşamasından ticari uygulamaya kadar geçen sürenin uzunluğuna
klasik bir örnek olarak, ilk kez 1930 yılında patenti alınan jet motorunu
gösterebiliriz. İlk askeri denemenin tarihi 1942, ticari jet uçağı Comet'in
kullanıma girişi 1952’dir. Boeing’in 707 modeli ise ancak patenti alındıktan 28
yıl sonra, 1958 yılında üretilmiştir. Yeni bir uçağın geliştirilmesi
aerodinamik, yeni malzeme ve yakıt teknolojilerinin iç içe geçmesini
gerektirmiştir.
Bilgiye
dayalı buluşçuluğun, başkalarından önce stratejik bir konuma (liderlik
konumuna) gelme hedefinin net olması ve net şekilde pazara odaklanması
önemlidir; sözün kısası ürünlerine Pazar yaratma hedefine dönük olmalıdır.
Serkan
Karaduman
KAYNAKLAR:
- Swaim R., (2010). Bir Strateji Ustası Peter Drucker, İstanbul (Kitabından Derlenmiştir.)
