BÜYÜK VERİ RESSAMI (İŞ RESSAMI) OLMAK

Büyük Veri Ressamı (İş Ressamı) Olmak

Büyük Veri (BIG DATA) artık yaşamımızın her alanını en ince ayrıntısını kadar işliyor, bu kişisel olarak nasıl ise kurumsal anlamda da aynı şekilde ilerlemekte. Günümüzde bilgi yönetiminin en ön planda olduğu bir Dünya’da yaşıyoruz. Ve artık bu bilgiler işletmeler tarafından ne kadar iyi yönetilirlerse, işletmeler de kendilerine o kadar avantaj sağlamaktalar. İşletmelerin önümüzdeki dönemde bilgi yönetimi konusunda ne kadar geç kalırlarsa, rekabet açısından o kadar geri düşeceklerini düşünmekteyim. Şuanda Amerika Birleşik Devletlerinde işletmeler tarafından en çok aranan pozisyonun (çok yüksek maaşlarla) veri bilimciler (Data Scientists) olduğu ortaya çıkarılmış. Bu bir yandan verilere dayalı bilgi yönetimlerine karşı duyulan ciddiyeti ve önemi gösterirken, bir yandan da ileride tüm dünyada bu bilgileri yönetecek kişilere de ne kadar ihtiyaç duyulacağını göstermekte. Aslına bakarsanız, Veri Bilimci tanımı bana göre biraz fazla teknik ve niceliksel geliyor. Daha çok matematiği, istatistiği, bilişim teknolojilerini, programlama dillerini, biraz daha otomotluğu robotlaşmayı çağrıştırıyor. Bu bana, asıl olması gereken bu mu? Sorusunu sorduruyor kendi kendime.

İşletmeler için sürdürülebilir rekabet yönetimi yönü, ne kadar bilgi yönetimi alanına doğru kaysa da Hepimiz yaşayan birer canlıyız. Kişisel özelliklerimiz var, soluk alıp veriyoruz, besleniyoruz, iç ve dış çevreden etkileniyoruz, tepki veriyoruz, karar veriyoruz ve tüm bunların ötesinde duygulara sahibiz. Ve tabi ki işletmeler de aynen böyle; canlılar tarafından yönetiliyorlar, kendilerine göre kültürleri var, iç ve dış çevreden etkileniyorlar, karar mekanizmalarına ya da sistemlerine sahipler, bunların yanında psikolojik ve sosyolojik birçok boyutu içlerinde barındırıyorlar ve devamlı ilerliyorlar. İlerleme bu şekilde hızlıca sürerken, peki sadece verilerle ilerlemeye çalışmak yeterli mi?

Aslında küçük veya büyük işletme olsun, herkes iyi kötü bir bilgi havuzuna farkında olsa da olmasa da sahip, asıl sorunumuz bu bilgileri bir araya getirememek, ayıklayamamak, sadece işe etkisi olanları takip edememek, iç ve dış etkenlerini birleştirememek, işin duygusal etkilerini çözememek ve tüm bu bilgileri tek büyük pencereden görüp işletme yararına döndürememek.

İşte burada yeni yeni ortaya çıkan veri bilimciliğin tek başına yeterli olacağını düşünmüyorum.  Veri bilimcilikten çok, büyük verinin her yönü ve boyutuyla ele alınması gerektiği kanaatindeyim. Bu da bu işi yapacak kişilerin sadece analitik değil, aynı zamanda sosyal olması gerekliliğini de ortaya koymakta. Kişisel zekâ, analitik yaklaşımın yanında duygusal zekânın da bu iş için kaçınılmaz olduğunu göstermektedir. İşletmelerde yer alacak bu kişilerin de; İşin Ressamı gibi olması ya da bu özellikleri taşıması gerektiğini düşünmekteyim. İş Ressamı da kısaca; işe etkisi olan veriyi TÜM BOYUTLARIYLA akla çeviren, şirkete katma değer hale getiren ve şirket içerisinde uygulanması için sunacak olan kişi olarak tanımlayabiliriz.

Peki, iyi bir İş Ressamı hangi özelliklere sahip olmalı? İşletmeler açısından beklentiler ve öngörülerim doğrultusunda İyi Bir İş Ressamının başlıca aşağıdaki özelliklere sahip olması gerektiğini düşünmekteyim.

• Hem tümevarım,  hem de tümden gelim yaklaşımını iyi uygulayabilmeli, sonuçlara yeri geldiğinde parçaları birleştirerek, yeri geldiğinde parçalara bölerek ulaşabilmeli,
• Niceliksel ve Niteliksel yaklaşımı dengeleyebilmeli, bu konuda ihtiyaca ve duruma göre hareket edebilmeli
• İşletmenin tüm kaynaklarını iyi bilmeli, dişlileri birbirine iyi geçirebilmeli ve faaliyetlere/olaylara kuş bakışı yukardan geneli görerek bilgece iyi bakabilmeli, iyi analiz edebilmeli ve iyi yorumlayabilmeli.
• Durumsallık yaklaşımına (duruma)  göre iyi hareket edebilmeli, işletmenin iç ve dış çevresini göz önünde bulundurarak içinde bulunulan durumu en iyi şekilde algılayıp, en doğru yol haritalarını oluşturabilmeli
• Problemleri iyi tespit edebilmeli, problem tespit etme yöntemlerini iyi bilmeli
• Proaktif (önceden öngörebilen, öngörülü) olabilmeli,
• Duygusal Zekâsını (EQ) ve Kişisel Zekâsını (IQ) dengeli kullanabilmeli
• Kişisel özellikler bakımından empati duygusu yüksek, çok gelişmiş olmalı
• İyi bir iletişimci olmalı, işletme içi veya dışı tüm iletişim kanallarını, kişi veya kurumlarla iyi yönetebilmeli
• Aynı zamanda iyi bir paylaşımcı ve takım oyuncusu olmalı, işletme içinde tüm birimler ile iletişim halinde olarak, işletmenin gelişimi için karşılıklı bilgi paylaşımlarını zamanında yapabilmeli
• İyi bir dilbilgisi altyapısıyla güzel bir ana dile, iyi bir sunum ve ifade gücüne sahip olmalı, bildiklerini ve aktarmak istediklerini yazılı ve sözlü olarak iyi aktarabilmeli
• İyi bir İş Ressamının ilgi alanı; iş dünyasındaki ilişkili sektörler, teknoloji, ekonomi, sosyal medya, spor, diğer hobi alanları vb. ile birçok alanı içermeli. Çünkü çözüm veya gelişimin nereden geleceği belli olmaz. Bazen bir spor dalından, bazen bir teknolojiden, bazen amatör olarak uğraştığınız bir hobinizden bile çözüm veya gelişim sağlanabilir. Alıcı çakraların her yönüyle açık olması ve mümkün olduğu kadar çok alanı kapsaması, iyi çözüm, iyi sonuç, iyi ar-ge, iyi gelişim ve iyi hizmete ulaşımı kolaylaştıracaktır. 

Veriler, gerektiği gibi okunamadıktan ve işletmeye özel şekilde tüm kaynakları göz önünde bulundurularak birleştirilip, analiz edilip, yorumlanmadıktan sonra bilişim ve maliyet anlamında yükten başka bir işe pek yaramamaktadır. Bu yüzden sadece verileri okumak yetmez, verileri gerektiği gibi büyük resmi görerek, bir ressam (İş Ressamı) gibi yorumlayarak, bilgelikle hareket etmek gerekir.

Günümüzde verilerin her saniye kat kat artarak çoğalması, rekabetin artık çok ince noktalara ve detaylara dayanması, yönetim şekillerini ve stratejilerini yavaş yavaş büyük resmin bilgelikle yönetimine doğru kaydırmıştır. Ülkemizde de bunu öngören bazı işletmeler gerekli altyapı ve insan kaynağı yatırımlarına başlamışlar ve yürütmeye geçmişlerdir. İşletmelerde faaliyetlere, durumlara sadece bulunulduğu yerden bakmak artık kapanması zor yaraların açılmasına sebep olacak boyuta gelmeye başlamıştır. Artık işletmeler tüm boyutlarıyla işe etkisi olan verileri dikkatlice izlemeli, birleştirmeli, bilgiyi nerede, nasıl ve ne zaman kullanacağını bilmeli, sonucunda fırsat ve riskleri iyi değerlendirmelidir. Bu noktada bilgi yönetimi ile ilgili eksiklikleri olan tüm işletmeler, bu eksikleri gidermek adına önlemlerini alarak işe başlamalı, büyük veriyi de işletmeye pozitif fayda sağlayacak şekilde kullanıp, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamalı ya da sahip olduğu avantajı geliştirerek ilerlemelidir. Aksi takdirde çağa ayak uydurmadan hareket etmek ve yönetim sistemlerini değişimlere kapalı tutarak ilerlemek, işletmenin gelecek dönemlerdeki varlığını tehdit altına alma riski doğurabilecektir.

Son söz olarak bilgi, işletmenin faaliyetleri doğrultusunda ortaya çıkan en önemli öz kaynaklarından biridir. Günümüzde işletmelerin, artan rekabeti sürdürebilir kılmak, müşteri beklentilerini karşılamak ve değişen dünyaya ayak uydurabilmek için bilgiyi yönetmesi kaçınılmaz bir hal almıştır. Bu yüzden bilgi, şirketin varlığı, devamlılığı ve gelişimi açısından çok iyi profesyoneller (Ör: İş Ressamı) tarafından, işletmeye maksimum fayda sağlanabilecek şekilde iyi yönetilmelidir. Bunun için de, işletme içerisinde insan kaynakları açısından geç kalınmadan, büyük resmi görecek bu gibi pozisyonlara yavaş yavaş zemin hazırlanmalı ve yer açılmalıdır. 


Serkan Karaduman

KÖTÜ KÂR, İYİ KÂR

Kötü Kâr işletmelerin her zaman gözünden kaçan, aslında kısa vadede işletmeye kârmış gibi görünen, ama uzun vadede şirkete ciddi zarar veren bir durumdur. Çoğu şirket konu kârlılık olunca ne pahasına olursa olsun elde edilen kârı mübah sayar ve cebe giren parayı sorgulamaz. Sonuçta ürünler/hizmetler satılmış ve somut olarak işletmelerin ana var olma sebebi olan kâr elde edilmiş ve şirketin kasasına ve bilançolarına bu kâr yansımıştır.

Peki durum aslında böyle midir? 

Kötü Kârı Fred Reichheld ve Rob Markey açıklar.

“KÖTÜ KÂR, defterlerde boy göstermese de tanınması kolaydır. Kötü kâr müşteri ilişkileri pahasına elde edilen kârdır. Bir müşteri yanlış yönlendirildiğini, kendisine yanlış davranıldığını, görmezden gelindiğini ya da baskı altına alındığını hissettiğinde ondan elde edilen kâr kötüdür. Kötü kâr hasarın büyük bölümünü yarattığı kötüleyiciler aracılığıyla verir. Kötüleyiciler bir şirketin, kendilerine kötü davranıldığını hisseden müşterilerdir, kendilerine o kadar kötü davranılmıştır ki alımlarını azaltır, mümkünse rakiplere geçiş yapar ve kendilerine yanlış yaptığını hissettikleri şirketten uzak durmaları konusunda diğerlerini de uyarırlar.”

İşte bu durum çoğu şirkette gözden kaçmaktadır. Müşterilerin düştüğü bu durum, çoğu zaman düşünülmeden o müşterilerden kâr elde edilmeye çalışılmaktadır. Bu durum, şirkete anlık olarak kâr gibi görünse de uzun vadede aslında şirkete zarar olarak dönmektedir. Müşterilerin yaşadığı bu kötü deneyim müşteriler arasında yayılarak, şirketin geleceğine (gelişmesine, büyümesine, rekabet gücüne vb..) sessizce pranga vurmaktadır. Globalleşen rekabet ortamında şirketler tarafından kâr, ciro, hedefler vb. gibi birçok sayısal verilere odaklanılmış iken asıl ilişkide bulunduğu müşteriye ve onun hassasiyetine dikkat edilmeden kurgulanan stratejiler artık baştan başarısızlığa ya da istenilen hedeflere varamama durumuyla karşı karşıya gelmiştir. Sayısal hedefler ve cebe giren kâr her ne olursa olsun mübah mantığı daha çok finans ve mali işler yöneticileri tarafından kanıksanmış kağıt üstünde gözüken kârdır. Aslında bu yaklaşım, şirkete ciddi zarar veren bir yaklaşımdır. O yüzden kötü kâr ile memnuniyetsiz ve aynı zamanda kötüleyici müşteriler oluşturmamak için, üst yönetim, diğer çalışanlar ve finans üst yöneticilerinin her ne olursa olsun kötü kârdan çok iyi kâra inandırılması ve bu yönde bir yaklaşımla hareket etmeleri sağlanmalıdır. Burada en zor iş, her şeyi göze alarak kağıt üzerinde sayısal kârlılıkları ve hesaplamaları görmeye alışmış finans ve mali işler yöneticilerinin konuya inandırılması ve sahip çıkmalarını sağlamak olacaktır.   

Kötü Kârın yanında, İyi Kâr da Fred Reichheld ve Rob Markey tarafından şöyle açıklanır;

“İYİ KÂR, kesinlikle çok farklı. Kötü kâr müşteriler pahasına elde edilirken, iyi kâr müşterilerin tutkulu işbirliğiyle elde ediliyor. Bir şirket müşterileri, tekrar alışveriş etmeleri için seve seve geri gelecek kadar hoşnut ettiğinde elde ettiği şey iyi kârdır. Sadece bu kadarla da kalmıyor; müşteriler dostlarına ve iş arkadaşlarına bu şirketle iş yapmalarını da söylüyorlar. Memnun müşteriler gerçekte şirketin pazarlama departmanının bir parçası haline geliyor, sadece kendi alımlarını artırmıyorlar, ondan tutkuyla başkalarını da söz ediyorlar. Destekçiler haline geliyorlar. Kötü Kâr bağımlılığından kurtulmak isteyen bir şirket için doğru hedef, destekçiler yaratacak, iyi kâr üretecek ve büyümeyi körükleyecek kadar yüksek kalitede ilişkiler kurmaktır”

Tüm bunlarla birlikte kendine iyi kâr yaratmak isteyen şirketler niceliksel hedeflerinin yanında niteliksel hedeflerini de beraber götürebilmeli ve bu hedeflerine niceliksel hedefleri kadar bağlı kalmalıdır. Bunun yanında şirketler, iyi kâr yaratma stratejisini benimseyecek ve bu strateji ile çalışmayı kendine ilke edinecek çalışanlarının memnuniyetini de maksimum derecede sağlaması gerekecektir. Çünkü bu yaklaşım, üst yönetiminden en uç personel kadar bütünsel bir yaklaşımdır. Ve bu şekilde bütünsel bir birliktelik ile yürütüldüğünde başarılı olacaktır.

Tabi ki balık baştan kokacağı için bu yaklaşıma en fazla destek en üst yönetim tarafından sağlanmalı ve bu yaklaşım sahadaki veya idari kadrodaki en uç personele kadar sirayet edilecek şekilde üst yönetim tarafından da organize edilmelidir. Bir şirketin işbirlikçileri içeride ve dışarıda ne kadar çok fazla ise, şirketin elde edeceği kâr da o kadar iyi kâr ile birlikte sürdürülebilir ve rekabet gücü yüksek bir kâr olacaktır. Bu yüzden şirketlerin kârı kimden ve nasıl elde ettikleri hiç ihmal edilmeyecek kadar önemlidir.

Peki, iyi kâr ile kötü kâr birbirinden nasıl ayırt edilir?

Apple, Philips, General Electric, Ebay, Dell, American Express vb. gibi global ölçekli tanınmış birçok firma Net Promoter Skoru ile bunu ayırt etmektedirler. Bu sistem müşterilere sadece tek bir soru sormaktadır,  bu da “Bizi bir dostunuza ya da iş arkadaşınıza tavsiye eder misiniz?” sorusudur. Bunun sonucunda Net Promoter sistemine göre bir değerlendirme yapılır, daha sonrasında da tüm bu işletmeler tüm faaliyetlerini bu skordan çıkacak sonuca göre dizayn eder ve sıkı periyodik bir takiple bu skoru devamlı güncelleyerek faaliyetlerine ışık tutmasını sağlarlar.  

Unutulmamalı ki şirketler açısından rekabet seviyesi en üst seviyelere yükselmiş globalleşmiş bir dünyada, ancak müşteriyi faaliyetlerinin merkezine koyan şirketler başarılı bir şekilde rekabet edebilmektedirler.

Serkan Karaduman

YENİLİKÇİLİK ve İNOVASYON KAYNAKLARI

Drucker bilinçli, sistemli yenilikçiliğin ve inovasyonun fırsat analiziyle başladığını söylemiş ve fırsat olatak yedi kaynak sıralamıştır. Bunları da, Şirket ya da sektör bünyesindeki kaynaklar ve işletmenin ya da sektörün dışındaki değişiklikler olmak üzere iki ayrı başlık altında toplamıştır. Bunlardan dördü işletme veya sektörün içindedir. Bunlar esas itibariyle salt “semptom” halinde olsalar da, gerçeklemiş bulunan ya da ufak bir çabayla meydana gelebilecek değişikliklerin güvenilir göstergeleridir.

         Yenilikçilik Kaynakları

İşletme ya da Sektör Bünyesindeki Kaynaklar	İşletme ya da Sektörün Dışındaki Değişiklikler
1-Beklenmedik Başarı ve Başarısızlıklar	1-Nüfus Bileşimindeki Değişmeler
2-Bağdaşmazlıklar	2-Anlam ve Algılama Değişiklikleri
3-Süreç Gerekleri	3-Yeni Bilgi
4-Sektör ve Pazarın Yapısındaki Değişiklikler

  

İşletme ya da Sektör Bünyesindeki Kaynaklar

1-Beklenmedik Başarı ve Başarısızlıklar:

Drucker başarılı bir inovasyon için en iyi kaynak potansiyelinin beklenmedik başarı ve başarısızlıklar olduğunu ileri sürer. Bu kaynaktan yararlanabilmek için analiz yapmak gerekir, çünkü beklenmedik bir başarı sadece bir emaredir. Belli bir ürün hattının, yöneticilerin beklentilerini aşarak diğer bütün ürün hatlarını hayli geride bıraktığını varsayalım. Bunun nedeni ne olabilir? Bir rakibiniz belli bir Pazar diliminde beklenmedik bir başarı yakalamıştır. Yönetim mutlaka bunun nedenini ortaya çıkarmalı, kendileri de aynı yolu izlerse ne elde edeceklerini sorgulamalıdır.

“Başarısızlık en önemli ürününüzdür.”   -R.W. Johnson&Jhonson Eski CEO’su-

Bir örnek verecek olursak; Ford Motor şirketi 1957 yılında EDSEL adlı yeni bir otomobil modeli geliştirmişti. Bu otomobilin tasarımı, görünüm ve şekil yönünden, müşterilerin tercihleri üzerine yapılan geniş çaplı bir araştırmaya dayanıyordu, ama buna rağmen Edsel piyasaya çıkar çıkmaz tam bir başarısızlıkla karşılaştı. Bu otomobil endüstrisinin tarihindeki en büyük başarısızlık örneğiydi. Ford yönetimi “mantıksız müşterileri” suçlamak yerine, otomotiv endüstrisinin müşterilerin davranışları hakkında genel varsayımlarıyla bağdaşmayan bir şeylerin gelişmekte olduğunu hükmetti. Pazarda yeni bir araştırma yapıp, pazarda yeni bir “yaşam tarzı dilimi” nin varlığını keşfedince, bir tasarım ve imalat harikası olan THUNDERBIRD modelini üreterek bu değişime çabuk bir karşılık verdi. Bu model ABD otomotiv tarihine en büyük başarılardan biri olarak geçti.

“Başarılarınızdan ders alabilirsiniz, ama üzerinde çalışmanız gerekir, başarısızlıklardan ders almak çok daha kolaydır.“   -Lewis Lehr, 3M Şirketi Eski CEO’su-

Sizde de daha derin sorgulanması gereken böylesi başarı ve başarısızlık var mı?

2-Bağdaşmazlıklar:

Drucker, başdaşmazlığı, olanla olması “gereken” arasında, olanla herkesin olduğunu varsaydığı şey arasındaki uyumsuzluk, aykırılık olarak tarif etmektedir. İster başarılı ister başarısız her beklenmedik olaydaki gibi, bağdaşmazlık da, ya daha önce meydana gelmiş ya da her an gerçekleştirilebilecek bir değişikliğin emaresidir.

Drucker’a göre Bağdaşmazlıklar şu şekilde belirtilmiştir;

a)   Bir Sektörün Ekonomik Gerçeklikleri Arasındaki Bağdaşmazlık

Drucker, bir ürün veya hizmete olan talep sürekli artıyorsa, ekonomik performansının da sürekli iyileşmesi gerektiğine işaret eder. Talebin sürekli arttığı bir iş dalında bu dalgayı arkaya alıp kârlılığı kolayca yakalamak mümkündür. Böyle bir sektörde kârlılığa ulaşamamak, ekonomik gerçeklikler arasında bir bağdaşmazlık ifadesidir.

Bu tür bağdaşmazlıklar imalat ya da hizmet sektörünün tamamını kapsayabilir ve yeni, son derece odaklı küçük bir işletme için, yeni süreçler ya da yeni bir hizmete yönelik büyük bir inovasyon fırsatı doğurur. Ayrıca bu bağdaşmazlıktan yararlanan yenilikçi, diğerleri karşılarına yeni ve tehlikeli bir rakip çıktığını fark edene kadar uzunca bir süre fazla bir rekabetle karşılaşmayabilir. ABD’deki büyük entegre çelik fabrikalarının yönetimleri sektördeki gelişmeyi algılayana kadar “mini” çelikhanelerin ortaya çıkması bağdaşmazlıktan başarıyla yararlanmanın bir örneğidir.

Çeşitli sektörlerde ne gibi yararlanılabilecek bağdaşmazlıklar gözlemliyorsunuz?

b)   Bir Sektörün Gerçekliği ile Ona İlişkin Varsayımlar Arasındaki Bağdaşmazlık

Bu tür bağdaşmazlıklar, bir yönetimin sektöründeki gerçek durumu yanlış kavradığı, bu yüzden de yanlış varsayımlardan hareketle hatalı girişimlerde bulunduğunda ortaya çıkar. Drucker’e göre bu durumdaki yönetimler, sonuç alınamayacak alanlara yoğunlaşarak, gerçek durumu algılayıp yararlanmasını bilen yenilikçilere fırsat yaratırlar.

c)   Bir Sektörün Çabaları ile Müşterilerin Değer ve Beklentileri Arasındaki Bağdaşmazlık

 Bu bağdaşmazlık belki de en yaygın görülenidir. Üreticiler ve tedarikçiler müşterinin gerçekte neyi satın aldığını yanlış değerlendirebilirler. Kendileri için “değer” ifade eden şeyin, çoğunlukla asıl beklenti ve değerleri farklı olan müşterileri için de “değer” ifade ettiğini varsayabilirler. Müşterinin satın aldığını düşündüğü şey, üretici ya da tedarikçinin sunduğuyla pek ender örtüşür. Üretici ve tedarikçiler müşteri davranışlarının “akılcı” olmadığından yakınsalar da, son derece özgün ve odaklı bir inovasyon için potansiyel fırsatlar her zaman mevcuttur.

d)   Bir Sürecin Ritmi ya da Mantığının İçerdiği Bağdaşmazlık

Bu bağdaşmazlık belli bir süreçteki bir eksiklikle, söz gelimi tüketicinin bir ürünü nasıl kullanabileceğiyle ilgili bir eksikle ilişkilidir. Buradaki eksikliği tamamlayan bir buluş bu bağdaşmazlığa örnek gösterilebilir.

3-Süreç Gerekleri:

Süreç gerekleri alanındaki buluşlar mevcut bir süreçteki zayıf ya da eksik bir halkaya gözünü diker. Sürecin tamamlanması için belirgin bir ihtiyacın bulunduğu yerde inovasyon fırsatları var demektir. Bir şeyi kullanıcıların coşkuyla karşılayacağı “daha iyi bir şekilde” yapma olanağının varlığını fark etmek gerekir. Drucker bu alanda inovasyonu, yapılacak işten yola çıkarak, var olan bir süreci mükemmelleştirmek olarak tarif etmektedir.

Süreç Gereklerine Dayalı İnovasyon Kriterleri şu şekilde sıralanır.

         1.Kendi başına işleyen bir süreç

         2.Zayıf ya da eksik bir halka

         3.Net bir hedef tanımı

         4.Çözüm öğelerinin açık seçik tanımlanması

         5.”Bu işin daha iyi bir yolu olmalı” algısının yaygınlık kazanmış olması

Bu inovasyon kaynağının en klasik örneklerinden biri, fazla tanınmayan buluşçu Elijah McCoy’dur. 1870’de mühendislik diplomasını eline alan Elijah’ın o tarihlerde bir siyah olarak bulabildiği yegâne iş, Michigan Merkez Demiryolları’nda yağlama işçiliği olmuştu. O günlerde trenleri sık sık durdurup elle yağlamak gerekiyordu. McCoy bu işin daha düzgün bir yolu olması gerektiğini düşünerek yağı hareketli parçalara doğrudan akıtan bir yağdanlık tasarımı geliştirdi. Bu buluşu ortalığı sarstı, kısa bir süre McCoy yağdanlığı bulunmayan herhangi bir ağır makine eksik kabul edilir oldu. Ve insanlar, bugün hâla sorulduğu gibi, “Bu makinenin yağlama sistemi hakiki McCoy mu?” diye sormaya başladı.

4-Sektör ve Pazarın Yapısındaki Değişiklikler:

Sektör ve Pazar yapısı değişiklikleri çoğunlukla müşteri tercihleri, beğeni ve değerlerindeki değişimlerinden kaynaklanır. Aynı zamanda belli bir sektörün hızlı büyümesi de sektör yapısındaki değişmelere işaret eden sağlam bir göstergedir. 1970’lerde Japonların ABD oto pazarına küçük ve yakıt tasarruflu arabalarla girmesi, benzin fiyatlarındaki ciddi yükselmenin etkisiyle tüketici tercihlerinde meydana gelen değişimden yararlanmaları sayesinde mümkün olabilmiştir.

İşletme ya da Sektör Dışındaki Değişiklikler

Drucker inovasyon fırsatlarının ikinci kaynak kümesini işletme veya sektör dışındaki değişikliklere bağlamaktadır.

1-Demografik (Nüfus Bileşimindeki) Değişiklikler:

Drucker nüfus yapısındaki değişiklikleri (yaş, eğitim, harcamaya ayrılabilecek gelir miktarı, coğrafi bileşim değişimi vb.) geleceğe ilişkin en güvenilir öngörü olarak görüyor ve inovasyon fırsatları açtığına inanıyordu. Çin’de iş yapanların; yaşlanan nüfusun, tek çocuklu aile yapısının ya da harcanabilir gelir miktarındaki artışın Çin’de inovasyon için yarattığı fırsatları keşfedecekleri kesindir.

2-Anlam ve Algılamadaki Değişiklikler:

Beklenmedik başarı ve başarısızlıkları el alırken, bunların çoğu zaman algı ve anlamlandırmadaki bir değişimin göstergesi olduğunu görmüştük. Ford’un Thunderbird başarısı ile Edsel başarısızlığı algı değişikliğine bağlanmıştı. O güne kadar hep gelir grubu dilimlerine göre ayrılmış olan otomobil pazarı, müşterilerin gözünde yaşam tarzlarına göre dilimlere ayrılmıştı. Bu kategorideki inovasyon fırsatlarını yakalayabilmek için zaman ve yargı yeteneği gerekir; gözlenen algı değişiklikleri gerçek mi? Yoksa yalnıza kısa ömürlü bir moda mı?

3-Yeni (Bilimsel ve Bilim Dışı) Bilgi:

Yeni bilgi de inovasyon fırsatları kaynağı olabilir, ancak Drucker’a göre bu kaynak, bütün inovasyon kaynakları arasında yaşama geçirilme süresi en uzun olanıdır. Yeni bilginin çıkmasıyla teknolojiye uyarlanması arasında uzun bir zaman aralığı bulunur; ayrıca yeni teknolojinin pazara çıkacak ürüne dönüşmesi de ilave bir süre alır. Bilgiye dayalı buluşların bir diğer özelliği de, hemen hiçbir zaman tek etmene değil, birçok farklı bilgi türünün iç içe geçmesine bağlı olmasıdır. Bilgi aşamasından ticari uygulamaya kadar geçen sürenin uzunluğuna klasik bir örnek olarak, ilk kez 1930 yılında patenti alınan jet motorunu gösterebiliriz. İlk askeri denemenin tarihi 1942, ticari jet uçağı Comet'in kullanıma girişi 1952’dir. Boeing’in 707 modeli ise ancak patenti alındıktan 28 yıl sonra, 1958 yılında üretilmiştir. Yeni bir uçağın geliştirilmesi aerodinamik, yeni malzeme ve yakıt teknolojilerinin iç içe geçmesini gerektirmiştir.

Bilgiye dayalı buluşçuluğun, başkalarından önce stratejik bir konuma (liderlik konumuna) gelme hedefinin net olması ve net şekilde pazara odaklanması önemlidir; sözün kısası ürünlerine Pazar yaratma hedefine dönük olmalıdır.

Serkan Karaduman

KAYNAKLAR:

• Swaim R., (2010). Bir Strateji Ustası Peter Drucker, İstanbul (Kitabından Derlenmiştir.)

STRATEJİK YÖNETİM

Çağımızda yaşanan hızlı değişimler tüm yaşananlara mutlak yön vermektedir. Globalleşme etkisi ile tüm değişimler Dünya’nın herhangi bir yerinde anında hissedilmektedir. Bunda en büyük etken bilgi ve teknoloji çağının çok hızlı gelişimidir.

Günümüzde de bilgi ve teknoloji çağında yaşanan bu çok hızlı değişimler, işletmeler açısından bilinen klasik rekabet varsayımlarının birçoğunun geçerliliğini yitirmesine sebep olmuştur. Yakın zamana kadar geçerli olan geleneksel yönetim yaklaşımları değişimle birlikte yeni beklentileri karşılamakta yetersiz kalmıştır. Her şeyin yeniden tanımlandığı global dünya’da, yönetimin tanımsal ve rolü anlamında da değişim yaşanmaya başlanmıştır. Yönetim günümüzde, değişim ve strateji yönetimi haline gelmiş ve stratejik kararlar ön plana çıkmaya başlamıştır. Bu anlamda da işletmelerin öncelikli amacı fark yaratacak stratejiler ortaya koyarak geleceğe daha önde varabilmek olmuştur.      

İşletmeler sektörlerinde daha güçlü olabilmek, değişime ayak uydurup gelişimi sağlayabilmek ve rekabet gücü daha yüksek bir yapıya ulaşabilmek için farklı değişik stratejik yöntemlerden faydalanarak bunları uygulamaya geçirmelidirler. Bu bağlamda, işletmeler ve çevresi arasındaki ilgili ilişkileri düzenlemeyi öngören Stratejik Yönetim Yaklaşımı, işletmelerin güçlü rekabet şartlarında fark yaratacak bir uygulama olarak düşünülebilir.    

Strateji ve stratejik düşünce, bir davranış, bir tutum, bir yaklaşım olarak çok eski zamanlara dayanır. Özellikle askeri savaşlarda bu tür yaklaşımın birçok örnekleri mevcuttur.

Stratejik Yönetim düşüncesinin kilit kavramlarından birincisi “Gelecek” tir. Yani Stratejik Yönetim gelecek ile ilgilidir. Bu “Gelecek” “görünür” veya “bilinen” bir gelecek olmayabilir. Stratejik yönetim ile yarına bakılır ve gelecek tasarlanır. Bilinmeyen ve görünmeyen bir gelecekte “yön çizilir”. Stratejik Yönetim, bugünden yapılan tercihlerle yarının şekillendirilmesidir. Stratejik yönetimin temel sorusu gelecekte ne yapılacağı değildir. Bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediğim olayların oluşması için şimdi, bugün nelerin yapılacağının belirlenmesidir.  Stratejik yönetim zaman ve çevre ile yapılan bir mücadelenin adıdır. Bu mücadele “Değişimle baş etmek” tir. Amacı da,”Yaşamaktır”, “Varlığını sürdürmektir”. Bu açıdan stratejik yönetim “ Yaşamsal Önem” taşıyan tercihler ve kararlar üzerinde odaklanır.

Stratejik yönetim düşüncesinin Dünya’da gelişimi üç ana dönem olarak ele alınabilir.

1. Stratejik planlama anlayışı dönemi (1960-1980),

2. Rekabet stratejisi anlayışı dönemi (1980-1990),

3. Temel yetkinliklere dayalı strateji anlayışı dönemi (1990’dan günümüze),

1970’lerden bu yana artarak devam eden hızlı ve köklü değişimlerin yol açtığı belirsizlik ortamlarında işletmeler, planlar aracılığıyla inovasyona öncü olamayacaklarını, çevreye uyum sağlamakta yetersiz kalacaklarını ve hatta varlıklarını sürdüremeyeceklerini yaşayarak öğrenmeye başlamışlardır.

Bu anlayış, artan rekabet koşulları altında stratejik yönetimi daha da önemli bir konuma taşımıştır. Sadece özel sektörde değil, kamu ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm organizasyonlar globalleşme ve bunun getirdiği rekabet olgusu karşısında daha stratejik düşünmeye, stratejik planlamaya, stratejik karar almaya eskisinden daha fazla önem verir olmuşlardır. Stratejik yönetim, 1980’li yıllar öncesinde daha ziyade özel sektör alanında sadece çok uluslu şirketler, büyük holding ve şirketler tarafından bilinir ve uygulanırken, bugün çok sayıda organizasyon stratejik yönetimi araç olarak kullanmaktadırlar.

Stratejik yönetim alanındaki elli yıllık ilerleme göz önüne alındığında, düşüncenin değişmesine ve gelişmesine yol açan ana dinamiğin teorik arayışlar olmaktan daha çok, değişen çevre şartlarının olduğu görülmektedir. Rakiplerine göre daha hızlı öğrenenler ve uygulayanlar daha önde gideceklerdir .

Türkiye’de de stratejik yönetimin ayrı bir alan olarak kabul gördüğü yıllar, 1990’ların sonu, 2000’lerin başı olarak görülmektedir. Söz konusu tarihten önce, stratejik yönetim alanında çalışmalar olmasına rağmen, genel yönetim çalışmaları içerisinde yer almakta ve kayda değer bir yer işgal etmemekteydi. 2000’den sonra ise, yönetim alanında strateji çalışmalarına hem diğer yönetim yaklaşımları ile karşılaştırılamayacak ölçüde ilginin arttığı hem de ayrı bir çalışma alanı olarak doğduğu görülmektedir.

Ülkemizde modern anlamda işletmeciliğin doğuşu 1930-1940’lı yıllara rastlamaktadır. Daha önceki yıllarda da hatta Osmanlı zamanında bu yolda atılmış adımlar olsa bile gerçek anlamda işletmecilik 1930’lu yıllarda başlamıştır. 1960’lı yıllardan itibaren ise işletmelerde konuyla ilgili bölümlerin kurulmaya başlandığı görülmüştür. Ancak bu yıllardaki planlama çalışmaları yalnızca bir yıldan kısa bütçe çalışmalarını içermektedir. Ülkemizde ilk uzun vadeli planlama çalışması 1971 yılında Koç grubunda görülmüştür. Fakat bu çalışmada da plan döneminin ilk yılı bütçe yılı olmakta daha sonra yıllar bir yıl ileri kayarak gitmektedir. Gerçek anlamda planlama çalışmaları ise 1970’lerin sonu ve 1980’li yıllarda olduğu görülür. Bu yıllarda Eczacıbaşı 1978 yılında itibaren, 1981 yılında itibaren Şişe Cam Fabrikası, 1983 yılından beri Yaşar holding ve diğer birçok kuruluşta uzun vadeli planlama çalışmaları yapmışlardır. Uzun vadeli planlama çalışmaları 1980’li yılların sonlarından itibaren stratejik bir şekilde ele alınmaya başlanmıştır.

1990’lı yıllarda Gümrük Birliği Anlaşması, ülkenin dış pazarlara ve yabancı sermayeye açılması, ülke içi rekabetin artması, pazarların çeşitlenmeye başlaması ve nihayet 2000’li yılların başından itibaren ülke çapında yaşanan krizler, işletmeler için dikkatle ve isabetle seçilecek stratejilerin önemini artırmış ve küçük veya büyük olsun bütün işletmeleri bilinçli bir şekilde strateji seçmeye zorlamaya başlamıştır.

Türkiye’de de Yöneticilerin gelecekteki belirsizlikleri öngörüp buna uygun olarak planlama yapma ve yönetme gereği işletmeler için bugün vazgeçilmez bir unsur olmuştur. İşletmelerin bunu baz alarak yapılanması, hayatını devam ettirebilmesi ve değişimlere ayak uydurabilmesi için stratejik yönetimin esas olarak kabul edilmesi gerekir.

Stratejik Yönetim, esnek bir yönetim tarzı olması ve çevresinde olan değişikliklere hızlı tepki verebilme özelliği ile, işletmelere rakipleri karşısında rekabet avantajı sağlar ve değişime uyumu kolaylaştırır. Bu durum zorlu rekabet şartlarında işletmeler için vazgeçilmez bir istektir. Bu yüzden işletmeler bu çalışmada bahsedilen stratejik yönetim sürecini dikkatli ve disiplinli bir şekilde takip ederek Stratejik Yönetim anlayışını sıkıca benimsemelidirler. Sürdürülebilir rekabet avantajı açısından böyle bir anlayış işletmeleri farklılaştıracaktır. Farklılaşmış ve gelişiminde sürdürebilirliği sağlamış bir işletmenin, başta rakipleri ve pazar açından önündeki tehditleri de azalmış olacaktır. Stratejik Yönetim, işletmelerin gelecekle ilgili hayati ve farklı olma beklentilerini en iyi şekilde cevap veren bir yönetim anlayışıdır. İşletmeler bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediklerini gerçekleştirebilmek için, bugünden nelerin yapılacağını Stratejik Yönetim anlayışı çerçevesinde belirlemelidir. 

Serkan Karaduman

Kaynaklar: 

• Pamuk G., H. Erkut, F. Ülengin, Ö. Akgüç, B. Ülengin, H. Koşma, Y. Alpay, 1997, Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İstanbul, İrfan Yayın evi
• Barca M., “Stratejik Yönetim Düşüncesinin Gelişimi”, Ankara Sanayi Odası Nisan-Mayıs-Haziran Bülteni, 2009
• Aktan C., “Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama”, Çimento İşverenleri Sendikası Dergisi, cilt 22 sayı 4, 2008
• Barca M. ve M. Hızıroğlu, “2000’li Yıllarda Stratejik Yönetim Alanının Entelektüel Yapısı”, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4 (1), 2009
• Gürsoy O, “Stratejik Yönetim”, www.ozyazilim.com
• Dinçer Ö., 2003, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 6. Baskı, İstanbul, Beta Basım Yayım
• Karagöz N., Celep H., “Stratejik Planlama, Sanayi Geliştirme Başkanlığı Raporları”,2008

İŞLETMELERDE KOÇLUK ve MENTORLUK

Bugün işletme dünyası hızlı ve sürekli değişimler içindedir. Bir yandan müşterinin farklılaşan istekleri ve rekabet, diğer yandan işletmeler arası birleşmeler, değişimi vazgeçilmez kılmaktadır. Bu durumda çalışanlar sürekli uyum sağlamak, sürekli değişmek zorundadırlar. Daha 10-15 yıl öncelerin yöneticileri, astlarını bu değişime ayak uydurmaları için motive etme yoluna gitmişlerdir. Motivasyon, bir amaç doğrultusunda bireyin enerjisini harekete geçirmesi anlamını taşır, belirli bir sınırdan sonra işlemez duruma gelir. Bunun ilk nedeni, duygusal dengenin bozulmasıdır. Duygusal denge, iş ve sosyal yaşam arasındaki ahenk ile sağlanır. İş yaşamı dendiğinde sadece işin teknik yönü düşünülmemeli, iş ortamındaki ilişkilerin de işin bir parçası olduğu unutulmamalıdır. İşletmelerde değişim meydana geldiğinde, işin teknik yönü değiştiği gibi iş ortamındaki ilişkiler ve dolayısı ile sosyal yaşam da etkilenir. Bu nedenle motive etmek yerine değişim sırasında duygusal dengeyi koruyarak, yol göstermek, rehberlik etmek ve vizyon genişletmek daha çok işe yarar.

Günümüzde de işletmeler çalışanların performanslarını arttırmak ve buna bağlı olarak örgüt amaç ve hedeflerine ulaşılabilirliği artırmak adına çeşitli Koçluk, Mentorluk, Danışmanlık, Rehberlik modelleri uygulamaktadırlar. Bu kavramlar evrensel anlamda da henüz oturmuş olmadığından birbirlerine benzerlikleri ve ilişkileri hâla tartışılmaktadır.

Bu çalışmalar daha çok batılı ülkelerde görülmekle birlikte, son yıllarda ülkemizde de bu kavramlar tartışılmaya başlanmış ve bazı işletmeler tarafından uygulanmaya başlanmıştır.

İyi yönetilen şirketler insan kaynaklarını geliştirmeye özel bir dikkat göstermektedirler. Bu tür şirketler gelişmeyi, performans değerlendirmesini, kurumsal eğitim ve ödüllendirme gibi unsurlar içeren geniş kapsamlı bir performans yönetimi sisteminin parçası olarak ele alırlar. Ancak, bu kurumsal programlar insan faktöründen en iyi biçimde yararlanmanın sadece en göz önündeki araçlarıdır. Günlük müdür-çalışan (yönetici-müdür) etkileşimleri de, bu kurumsal programlar kadar göze çarpmasa bile, becerileri pekiştirme, bilgiyi genişletme ve olumlu işyeri değerleri aşılama anlamında onlarla eşit öneme sahiptir. İşte koçluk ve mentorluk bu etkileşim biçimlerindendir. 

Küreselleşme ve artan rekabet, iş kurumlarında gerek bireysel gerekse kurumsal düzeyde farklılaşmayı beraberinde getirmiştir. Sürekli başarı tutkusuyla ilerleyen çalışanlar kendilerini geliştirmek ve değiştirmek için her zaman daha iyiyi aramaya başladılar. Bu arayış yalnız iş yaşamında değil, sosyal yaşamda, aile ilişkilerinde ya da başka durumlarda da ortaya çıkmaktadır. Bir hayli başarılı sonuçlar alınan durumlarda bile bu sonuçlar her zaman yeterince tatmin edici olmayabilir. Bu, başarısızlık hissi ve mutsuzluk getirecektir. Aslında bir başarısızlık söz konusu değildir ama iyi bir koç’a veya mentor'a sahip olmayan çalışan bunu böyle algılamaktadır. Koçluk, Bir motivasyon işidir. Bugünün liderleri de sürekli değişimin ve rekabetin kaçınılmaz olduğu günümüz iş dünyasında başarılı olmak için bir uzmana ihtiyaç duyarlar. Bu uzman kişi de onlara yol gösterecek olan “koç”tur.

Koçluk son yıllarda bir meslek, kariyer olarak algılanmaya başlanmış olup, dünya üzerinde daha sık karşılaştığımız koçluk uygulamaları, artık Türkiye’de de görülmektedir. Danışmanlık şirketleri de koçluk eğitimi vermeye, deneyimli yöneticiler işlerinden ayrılarak koçluk yapmaya başlamışlardır. Şirketler, çalışanlarına destek vermesi için kendi bünyelerinde koçlar yetiştirme yolunda adımlar atmışlardır. Bireyler de bu dönemde yaşam koçluğu, kariyer danışmanlığı gibi hizmetlerden faydalanmaya başlamışlardır.

Koçluk, iş hayatının her geçen gün daha karmaşıklaştığı, rekabetin çalışanlar üzerinde baskı oluşturduğu ve bireyin koşuşturmaca içerisinde neredeyse kendisini unuttuğu bir ortamda önemli bir işlev yerine getirmektedir. İş yaşamında çalışanların aynı bir spor takımının oyuncuları gibi motive edilmeye, kendilerini geliştirmeleri için yönlendirilmeye ihtiyaçları vardır. Değişik ve farklı alanlarda uzmanlaşan koçlara gelecekte de daha sık olarak kişiler ve kurumlar tarafından başvurulacaktır. Her kuruma ve bireye göre özel hazırlanan, liderlik, performans ve kişisel gelişim aracı olan koçlar kaçınılmaz birer değişim lideri olacaklardır.

Serkan Karaduman

Kaynaklar

• POUSSARD, M. J., (2004). Coaching. İstanbul. Morpa Kültür Yayınları
• LUECKE. R., (2007), İş Dünyasında Koçlar ve Mentorlar , İstanbul, İş Bankası Kültür Yayınları (Harvard Business School Press, 2003)

KURUMSAL İTİBAR YÖNETİMİ

Kadıbesegil, “İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir isiniz var mı?” diye sorarken, itibarın ne kadar önemli ve vazgeçilmez olduğunu vurgulamakla birlikte, kurumsal itibara duyarsızlığın ya da kötü bir itibarın kurumun varlık nedenlerini ortadan kaldırabilecek güce sahip olduğunu da anlatmaktadır.

20. yüzyıl ile birlikte şirketler “iyi kurumsal vatandaş” olma zorunluluğuyla karsılaşmıştır. Bugün, bu durum “zaten iyi birer kurumsal vatandaş olmak zorundasınız, bunun dışında ne yapıyorsunuz?” sorusuna dönüşmüştür. Bu düşünceler doğal olarak, uygulamada bazı gelişmeleri peşi sıra getirmektedir. Örneğin; Amerikalı Profesör Charles Fomburn geliştirdiği Reputation Quotient (İtibar Katsayısı) modeli ile halka açık şirketlerin itibarı ölçülmekte ve sonuçlar saygın ekonomi dergilerinde yayınlanmaktadır. Bu sonuçlara göre yayınlanan listenin üst sıralarındaki firmalar marka değerlerini yükseltmektedirler. Benzer şekilde, ülkemizdeki bazı popüler iş dünyası dergileri “En İtibarlı Olarak Kabul Edilen Şirketler Sıralaması” yapmakta olup, şirketlerin bu listeyi önemsediği ve sıralamada yer almaya dikkat ettiği görülmektedir.

Ürün ya da kurum tanıtımından öte bir kavram olan “itibar yönetimi” ancak planlı ve disiplinli bir yaklaşımla başarıya ulaşabilmektedir. Bu görevin kurum içinde bir bölüme ya da ücretli ajanslara devredilmesi yerine bütün olarak yönetilmesi ve doğru olarak konumlandırılması durumunda basarı sağlanabilmektedir.

Kurumsal İtibar Yönetiminin Amacı ve Önemi

• İşletmenin markasını ve itibarını inşa etmek ve geliştirmek
• İş yerinde ve piyasada iyi bir itibarın devamını tesis etmek
• İşletmenin itibarına zarar verebilecek tehlikeleri bertaraf etmek amacıyla;etkili ve güvenilir faaliyetler, politikalar,yöntemler, sistemler ve standartlar oluşturmak
• İşletmenin itibarını lekeleyebilecek tehlikelerle ilgili belirli tespitlerde bulunmak
• Kurumsal itibarın yönetimi için bir yönetim takımı oluşturmak ve bu takımı sorumluluklarla donatmak
• Özetle kurumsal itibar yönetiminin amacı, işletmenin iç ve dış paydaşlar nezdinde ki itibarıyla ilgili algılamaları belirleyip planlı bir şekilde yöneterek, işletmenin itibarını korumak ve devamını sağlamaktır.
• Kurumsal itibar yönetiminin önemi ise finansal istikrarı sağlamak ve işletmenin kalıcı bir şekilde hayatını devam ettirmesini sağlamaktır

Kurumsal İtibar Yönetimi Yaklaşımı

Kurumsal itibar yönetilirken aşağıdaki yaklaşım tarzının benimsenmesi kurumsal itibarı daha güçlü kılacaktır. 

· Proaktif: İşletmenin itibarının inşa edilmesi ve korunması birlikte düşünülmelidir.

·  Savunma: İtibarın tehlikelerle karşılaşabileceğinin farkına varılarak, bu tehlikelere karşı itibar korunmalıdır.

· Bakım (koruma): İyi bir itibara sahip işletme, bu itibarının devam etmesini arzulayacaktır. O zaman, itibarın korunması ve güçlendirilmesi için bir dizi faaliyet içinde olmak gerekmektedir.

İşletmeler İtibarlarını Yönetebilmek İçin Şu Yollardan Yararlanabilirler

·         Paydaşlarını belirlemek.

·         Kurumsal itibarını, farklı paydaşlar açısından karşılaştırmak.

·         Kurumsal itibarını rakiplerle her paydaş açısından karşılaştırmak.

·        Kurumsal itibarı etkileyen faktörleri keşfederek her faktörün göreli ağırlıklarını belirlemek

·         İyileştirme alanlarını belirlemek.

·  Kurumsal itibarı etkileyecek stratejik kararların sonuçlarını simule etmeyi sağlayacak etkileşimli araçlar vermek.

·  Paydaşlara, kullanılan bilgi kaynaklarını ve bu kaynakların etkinlik derecesini göstermek.

İtibar açısından önemli risk alanları olarak ise aşağıdaki konular sıralanabilir.

• Çalışma şartlarının isçi ve çevre sağlığına zarar vermesi,
• Ürünün beklenmedik etkilerinin sorun yaratması,
• Ürün tasarım hatası nedeniyle ürünlerin geri toplanması,
• Kurumsal yönetişim konusundaki sorunlar,
• Etik olmayan davranışların ortaya çıkması,
• Satılan ürüne/hizmete servis verilememesi,
• Hükümet politikalarının değişmesi.

Bu alanlardan her biri için risk planlaması yapmak; kurumsal itibarı korumak için gereklidir. İtibar yönetiminin dünyadaki öncülerinden olan "Fombrun" itibarın; nitelikli insanları, fon sağlayacak büyük yatırımcıları, kaliteli tedarikçileri şirkete çekmek, sadık müşteriler oluşturmak, kamu kurum ve kuruluşları ile ilişkilerin olması gereken düzeyde kurulmasını sağlamak için bir davetiye olduğunu belirtmektedir. İtibar, topluma karsı bir duruşu simgeler. Topluma karsı duruş, olumlu ya da olumsuz olabilir. Topluma karşı olumsuz bir duruş en kötüsüdür ve itibarın yok olmasına sebep olabilir. Giden itibarın da kolay kolay geri gelmesi çok zor, hatta bazen imkansızdır.

Serkan Karaduman

Kaynaklar:

• Kadıbesegil, S., (2006) Salim, İtibar Yönetimi, MediaCat Yayınları, 2. Baskı, İstanbul 
• Argüden, Y., (2003), İtibar Yönetimi, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul
• www.arge.com 

ÖRGÜTSEL ADALET'İN BOYUTLARI VE ÇEŞİTLİ DEĞİŞKENLER İLE İLİŞKİSİ

ÖRGÜTSEL ADALETİN'İN BOYUTLARI

Dağıtım Adaleti:

Ödüllerin ve kaynakların dağıtımı, küçük gruplardan tüm topluma kadar her tür büyüklükteki sosyal sistemlerde oluşan evrensel olgudur gruplar, örgütler ve toplumların tümü ödül, ceza ve kaynakların dağıtımı sorunu ile ilgilenir. Adams’ın Eşitlik Kuramı, “Dağıtım Adaleti” kavramını doğurmuştur.

Dağıtımı Adaleti kısaca; çalışanların ücret, terfi gibi kazanımlarının dağıtımı ile yönetsel kararların adilliği ile ilgilidir.

İşlemsel Adalet:

İşlemsel adalet, kararların alınmasında kullanılan en önemli araçların yani işlemlerin adilliğine ilişkin bir kavramdır, süreçleri konu alır.

Bir kazanım adil olabilir ancak ona ulaşmak için izlenen işlemler adil olmayabilir. Bunun için, yöneticiler sadece kararlarında değil aynı zamanda bu kararlara nasıl ulaştıkları konusunda da adil olmalıdırlar.

Etkileşim Adalet:

Bies ve Moag işlemler uygulanırken kişiler arası davranışların kalitesinin önemine dikkat çekerek, adalet geçmişini yeni bir gelişmeyle tanıştırmışlardır. Bu bakış açısına da etkileşim adaleti adını vermişlerdir.

Bies ve Moag, çalışanların örgüt yetkililerinin kendilerine doğru, tam bilgiler sundukları ve verdikleri kararlar için haklı nedenler gösterdikleri takdirde kendilerine adil davranıldığına inandıklarını ileri sürmüşlerdir.

Kişilerin adalet algılayışlarının büyük oranda karar verme sürecinin yapısı yerine, örgüt içindeki kişiler arası ilişkilerim kalitesinden etkilendiğini belirtmişlerdir. 

Kişiler  Arası Adalet:

Kişiler arası adalet, kazanımların belirlenmesi ve işlemlerin yürütülmesine katılan yetkililerin (amir/amirlerin) çalışanlarına ne derece nezaket, kıymet ve saygı gösterdiğidir.  

Bilgisel Adalet:

Bilgisel Adalet, işlemlerin yapılışı ve kazanımların dağıtımı hakkında bilgi verilmeli, kişilere açıklama yapılmalıdır.

Sonuçlar kadar izlenen yollar hakkında bilgi sağlanmasının çalışanların verilen kararlara ve örgüte karşı oluşan davranışları üzerinde büyük etkisi vardır. 

ÖRGÜTSEL ADALET'İN ÇEŞİTLİ DEĞİŞKENLER İLE İLİŞKİSİ

Örgütsel Adalet ve Ahlaki Değerler İlişkisi

Ahlaki değerler kişi için son derece önemli, kesin ve güçlü tutumlardan oluşur. Bunlar katı, değiştirilmesi güç tutumlardır. Tüm ahlaki değerler güçlü tutumlardır. Fakat, her güçlü tutum ahlaki bir değer değildir. Ağır içsel ilkeler ve özgürlük, eşitlik, kutsallık gibi değerler kişisel bağlılıklar sonucu oluşur.

Kazanımlar ve işlemler kişinin ahlaki değerleriyle uyum sağladığı zaman adil, uyum sağlamadığı adaletsiz olarak algılanırlar. Çünkü, kişinin ahlaki değerlerine uymayan bir davranış kişinin hem özel hem de toplumsal kimliği için bir tehdit oluşturur.

Örgütsel Adalet ve Kültür İlişkisi

Farklı kültürlerin, üyelerinin inanç ve değerlerini, buna bağlı olarak da davranış ve tutumlarını etkilediği bilinmektedir.

Markovsky Batı ülkeleri ve Asya ülkeleri arasındaki kültür farklılıklarının adalet algılarını farklılaştıran bir etken olduğunu iddia etmiştir.

Kişiler belli bir konunun adilliğinin önemli olduğuna inanmıyorlarsa, adaletsizlikle karşılaştıkları zaman sıkıntıya düşmezler ve tepkisel davranışta bulunmazlar.

Markovsky, Kanada, Güney Kore ve Kenya’dan veriler toplamış ve adalet algılarını etkileyen kültürel farklılıkları açıklamıştır. Güney Kore toplulukçu, Kanada bireyci, Kenya ise ikisi arasında kalan yeni gelişmekte olan bir ulustur. Bireycilik ve toplulukçuluk, kıdemlilik ve liyakat, hiyerarşi ve otoriteye saygı ve saygısızlık özelliklerinin adalet algılarını etkilediğini belirtmiştir. 

Örneğin; toplulukçu bir toplum olan Güney Kore’de grupsal adalet kişisel adaletten daha önemlidir. Grubun amaçları öncelikte olduğundan kişiler grup otoritesi içinde adaleti sorgulamayacaklardır. Terfi etmek Güney Kore’de kıdemliliğe dayanırken, Kanada’ da liyakat esasına dayanmaktadır. Otoriteye saygı duymak ise Güney Kore’de ahlaki bir zorunluluk ve gelenektir.

Yapılan araştırmalarda kişiler arası adaletin, Asya ülkelerindeki çalışanların adalet algıları üzerine etkisinin Batı ülkelerindeki çalışanlara karşılaştırıldığında daha düşük olduğu saptanmıştır.

Örgütsel Adalet ve Motivasyon/Performans İlişkisi

Adil iş kazanımları almak, çalışanları örgüte karşı adil davranma konusunda motive eder. Performanslarını arttırmaları adil kazanımlar için örgüte gösterdikleri bir yanıttır.

Konovsky ve Cropanzano yaptıkları araştırmalar ile, işlemsel adalet ile performans arasında olumlu bir ilişki olduğunu saptayarak, adil işlemler ve yüksek performans arasındaki ilişkiyi desteklemişlerdir. Dubinsky, Levy ve Greenberg gibi kuramcılar da, kazanımların adaleti ile çalışanların performansı arasında olumlu ilişikler saptamışlardır. adil kazanımlar elde eden çalışanlar yüksek verimlilik göstereceklerdir.

Örgütsel Adalet ve İşten Ayrılma Niyeti İlişkisi

Kuramcılar (Brooke,Russel, Price, Blau, Boal gibi) tarafından yapılan araştırmalarda  iş doyumu, örgütsel bağlılık ve işe katılımın işten ayrılma niyetinin birbirlerinden ayrı bir belirleyicisi olduğu kabul edilmiştir.

Dailey ve Kirk’in yaptıkları araştırmanın sonuçlarına göre adalet iş doyumu ve işten ayrılma niyeti üzerinde merkezi bir rol oynadığı için Yöneticilerin örgüt sel adaletin sağlanmasına özen göstermesi gerekmektedir.

Araştırmacıların büyük çoğunluğu hem dağıtım adaleti hem de işlemsel adaletin işten ayrılma niyetine etki ettiği konusunda ortak karara varmışlardır. Fakat, dağıtım adaletinin işten ayrılma niyeti üzerinde daha güçlü bir etkisi olduğu kabul edilmiştir.

Örgütsel Adalet ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi

Örgütsel Bağlılık kavramının temelinde istikrarı sağlama ve davranışa yön verme vardır. Kavram, örgütün amaç ve değerlerini kabul etmeyi, Bu amaç ve değerlere inanmayı, örgütün yararına olacak şekilde fazladan çalışma istekliliğini ve örgüt üyeliğine devam ettirmeye olan güçlü bir isteği ortaya çıkarır. Bir örgütte adaletin olması örgütün çalışanlarına bağlı olduğunu gösterir.

Örgütün çalışanlara bağlılığı çalışanların örgüte bağlılıklarını sağlamada son derece etkilidir. Çalışanlar, kararları adil olarak algıladıklarında bunun karşılığı olarak örgüte daha çok bağlanacaklar, daha fazla iş doyumu ve ekstra rol davranışları göstereceklerdir.

Örgütte dağıtılan ödüllerin ve bununla ilişkili yürütülen işlemin adil olması, çalışanların örgüte bağlılık düzeylerini artırmaktadır. Hem işlemsel adalet hem de dağıtım adaleti çalışanların örgüte bağlılıklarını etkiler. Örgütsel adalet çalışanlara, yönetimin onlara verdikleri değeri, saygıyı gösterir. Bu da çalışanların örgüte bağlılıklarını güçlendiren güven köprüsünü meydana getirir

Moorman, örgütsel adalet ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi incelediği araştırmasında, kişiler arası adaletin  örgütsel bağlılıkla ilişkili tek kaynak olduğunu saptamıştır. Bunun nedeni, dağıtım ve işlemsel adaletin örgütün tümüyle ilgiliyken, kişilerarası adaletin yöneticinin davranışına odaklanması olabilmektedir.

Çıkan sonuç, yöneticilerin örgütsel bağlılığı etkileyebileceğidir. Yöneticiler çalışanlarının bağlılığını artırmak istiyorlarsa, çalışanlarıyla olan etkileşimlerinin adilliğini arttırmaya çalışmalıdırlar.

Örgütsel Adalet, örgütsel bağılılığın artmasında önemli bir etkiye sahiptir. Örgütün gereksinim duyduğu sağduyulu davranışlar örgütsel adalet algılarının artmasıyla bir artış gösterir. Yapılan araştırmalarda, örgütsel politikalarla ilişkili olan işlemsel adaletin ve ikili iletişimdeki doyumun çalışanların örgüte bağlılıkları üzerinde etkileri olduğu saptanmıştır. Çalışanların kararlara katılımının ve kararların verilme nedenlerini anlamalarının sağlanması gerekir.

Örgütsel Adalet ve Örgütsel Güven İlişkisi

Güven, bir kişi, grup veya örgütün mübadele ilişkisi içinde bulunduğu diğer kişi, grup veya örgütün moral açıdan doğru kararlar alacağına ve ahlaki kurallara dayanan davranışlar geliştireceğine ilişkin beklentilerini ifade etmektedir.

Örgütsel Güven, bir çalışanın örgüte sağladığı desteğe ilişkin algılar, liderin doğru sözlü olacağına ve sözünün ardında duracağına olan inancı olarak tanımlanır. Güven, örgüt için hem yatay anlamda hem de dikey anlamda ilişkilerin temelini oluşturur.

Lidere ve örgüte güven farklı ama birbirleri ile ilişkili kavramlar olarak kabul edilir ve bir bütün olarak örgütsel güven olarak adlandırılır.

Örgütsel güvenin önemli kaynaklarından biri de işlemsel adalettir. Yönetimin adil davranışları, sömürülme korkularını ortadan kaldırarak çalışanların güven duygularının yaratılmasını sağlar. İşlemsel adaletle oluşturulan güven, çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışları gibi önemli davranışlar göstermelerini de sağlar.  

Örgütsel Adalet ve Ödüllendirme Sistemleri İlişkisi

Eşitlik teorisi kazanım olarak ücret ve örgüt içi karşılaştırmalara yönelmiştir. Eğer örgüt içerisindeki göreceli ücret yapısı, sorumluluk ve beceri farklılıklarını yansıtacak şekilde oluşturulmuşsa, ücret yapısının kendisi örgüt içi uygulamada eşitlik normunun bir kanıtı olacaktır. Bu yüzden örgütün ücret yapısı örgütsel adalet algısının doğal olarak önemli bir boyutudur. Bu adillik algısı konusunda, değerlendirilen ikinci önemli konu boyut da bireylerin davranışlarının adilliğidir.

Örgüt içi ödüllendirme sisteminin yönetimi de adalet algısı konusunda değerlendirilen üçüncü boyutu oluşturur. Birey bir yapıyı dışsal bir yapıyla karşılaştırdığında, hangi ödüllendirme sistemi kurallarının adil olduğunun derecesini ve bir üstün bu kuralları uygularken ne kadar adil olduğunu incelemektedir. Goodman’ın (1974) performans değerlendirme sistemleri, terfi yönetimi, formel şikayet prosedürleri ile ilgili olarak yaptığı alan araştırması bu boyutun önemine işaret eder.

Örgütsel Adalet ve İş Doyumu İlişkisi

İş doyumu, örgütsel araştırmalarda en çok incelenen konulardan biridir ve adalet algıları ile ilgili bir kavramdır. Dağıtım adaleti iş doyumunun güçlü bir belirleyicisidir.

Folger ve Konovsky tarafından yapılan bir araştırmada; dağıtım ve işlemsel adaletin her ikisinin de doyumla ilişkisi olduğu bulunmuş olup, dağıtım adaletinin ücret doyumu ile daha çok ilişkili olduğu, işlemsel adaletin ise güven ve bağlılıkla daha çok ilişkili olduğu saptanmıştır.

Adalet, çalışanların iş doyumları;

•           Örgütün değerli bir üyeleri oldukları
•         Adil kazanımlar ve davranışları gelecek için umut edebileceklerini onlara hissettirilerek artırılabilir.

 Çoğu çalışanın iş doyumu sadece bir işe sahip olma, para kazanmaya değil aynı zamanda kendileri hakkında verilen kararlarda adil davranılmasına da dayanır.




Serkan Karaduman

KAYNAKLAR:  

• DOĞAN, H., İş Görenlerin Adalet Algılamalarında Örgüt İçi İletişim ve Prosedürel Bilgilendirmenin Rolü. Temmuz 2002
•  EKER, G., (2006). Örgütsel Adalet Algısı Boyutları ve İş Doyumu Üzerindeki Etkileri, İzmir
• YILDIRIM, F., (2002). Çalışma Hayatında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet İlişkisi, Ankara
• YÜRÜR. Ş., (2005). Ödüllendirme Sistemleri ile Örgütsel Adalet Arasındaki İlişkilerin Analizi ve Bir Uygulama, Bursa